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餐飲連鎖“舊事新辦”,資本市場“返璞歸真”

隨着後疫情時代的到來,資本市場在2021年迸發出了巨大的活力,“資本凜冬”的論調隨着頻繁的投融資事件也不攻自破。一山又比一山高,新的時勢造就新的英雄,隨着互聯網行業流量見頂的看法逐漸豎起旗幟,資本的目光又重新回到了一些傳統行業,連鎖餐飲再次站上歷史舞台大放異彩。

隨着現象級餐飲品牌“文和友”短期內連續融資,在今年四月拿到5億元融資後估值超過百億元級別後,連鎖餐飲賽道呈現出一片百花齊放的景象。五月,拉麪品牌“馬記永”獲得億元級別天使輪融資,紅杉資本對馬記永的估值達到10元以上,同月品牌“夸父炸串”也獲得由華映資本、愉悦資本和元禾原點共同完成的A+輪融資;六月,麪食餐飲連鎖品牌“五爺拌麪”獲得由鼎暉資本領的3億元A輪投資,同月新茶飲品牌“奈雪的茶”正式在港交所掛牌上市。

是哪些原因使資本又重新看到了餐飲這個“舊”行業?又是什麼原因導致連鎖餐飲在2021年又重新登上了主舞台?

連鎖解決了傳統餐飲的哪些問題


溯源中國餐飲業第一次有交易現象產生,至今已有四千多年的歷史,屬於當之無愧的“傳統行業”。進入現代社會後,在餐飲行業初期階段,由於餐飲行業進入門檻較低的特點,餐飲店面遍佈大街小巷,這些店面的經營模式多是以“夫妻店”前店後廠的形態出現,店鋪前半部分用來招待客人用餐,後半部分用於生產製作。這種模式下,雖然相對降低了經營風險,但也有着品牌意識薄弱、經營效率較低等弊端。

隨着行業的不斷髮展,一些品牌化運營的餐飲品牌開始出現,由於不同地域間居民存在有口味的差異問題,餐飲行業的市場規模也被天然的分割成塊狀分散在各地,行業集中度較低連鎖程度落後。一些開在熱門位置的門店,隨着食客的新鮮感消退也會陷入經營困境,逐漸走向關店,這些商圈等熱門位置的餐飲門店迭代週期迅速,餐飲行業低進入門檻的另一面是高倒閉率的險峻。

以在國內餐飲行業連鎖程度較高的品牌肯德基(KFC)舉例,前文提到的一些餐飲門店品牌意識薄弱、經營效率較低和倒閉率較高的缺陷,也是肯德基進入中國市場後會遇到的問題,肯德基如何解決這些問題?

首先是品牌意識薄弱的問題,提起肯德基消費者可以想到門店紅色的裝修主調,以及和藹可親的老爺爺logo,全國門店統一的裝修風格對於消費者而言是一種熟悉的“認同感”和“歸屬感”,消費行為學提到消費者更傾向於選擇購買那些熟悉的產品,以此降低消費風險。肯德基頻繁的多渠道營銷,以及通過明星代言和與熱門IP聯名的方式,進一步加深消費者印象為線下門店引流。

由此連鎖門店的優勢得到體現,門店覆蓋率越高消費者觸達面就越廣,放大營銷效果的同時,營銷費用成本也分攤在更多連鎖門店上。

其次是運轉效率較低的問題,肯德基在後台方面簡化產品的製作流程,通過標準的半成品和加工時間,解決傳統餐飲對廚師的依賴性,員工經過簡單的培訓後便可上崗進行生產;

最後是倒閉率較高的問題,倒閉率高往往與食物的味道質量不穩定,或是食客新鮮感消退有關。肯德基成立研發部門進行產品的SKU開發,隨着季度週期的變化更新產品種類,通過不斷更換的產品種類刺激消費者產生新的消費慾望,並且在半成品的生產方面,通過集中生產自建供應鏈的方式形成規模效應降低成本。

連鎖店的規模化優勢得到體現,並且對於消費者而言,統一的原料造就相同的味道,連鎖餐飲的標準度進一步得到加強。

除以上三點之外,資本的運用也是連鎖餐飲重新走上舞台的原因,以肯德基在疫情期間的開店數量來看可以發現其中端倪。疫情期間國內餐飲行業受到較大影響,許多餐飲門店迫於壓力關店轉手,並且轉讓價格相對較低,肯德基在2020年逆風上行,門店數量從2019年的742家擴張到2020年的840家,由此體現出連鎖門店的抗風險能力相對較強。

新時代的連鎖餐飲品牌面對市場的反應速度更快,策略更加靈活調整更加及時,連鎖的經營模式使傳統的餐飲行業注意力發生了從埋頭生產向抬頭觀察的轉變,以此前受到資本追捧的互聯網行業來看,餐飲行業正在發現消費者需求和創造需求,而這或許也是資本重新看向餐飲行業的原因。

從兩個趨勢看餐飲連鎖的新機遇


趨勢一:網紅爆款成財富密碼

誠然,在餐飲行業中與其拿數據進行分析,更直觀的方式是感受市場環境,餐飲是富有煙火氣的“活”行業,動態變化快,客户需求捕捉較為困難,以今年新茶飲行業中風靡一時的“泰式暴打檸檬茶”為例,很多消費者覺得這一款茶酸、澀、苦不太好喝,甚至有些風油精的味道,但這並不影響其成為當季熱門飲品,各家新茶飲品牌也都推出類似產品,究其原因,一是其特色鮮明的翠綠色外觀高顏值好上鏡的功勞,其二或許就是炎熱季節中,相比甜膩口味的奶茶飲品,果茶類飲品更受市場歡迎。

網紅經濟與顏值經濟當道的情況下,回到連鎖餐飲行業尋找成功跑出來的企業,其中新茶飲品牌“喜茶”和“奈雪的茶”的成功似乎就離不開網紅和顏值的加持。爆款的創造帶有一定的偶然性,誰都不知道下一個會火的網紅在哪裏,但當爆款出現時一定要迅速做出反應上架新品。

以剛剛上市的奈雪舉例,在瑞幸推出的“生椰拿鐵”爆火出圈頻頻售罄之後,奈雪迅速推出新品“生椰斑斕”,這其中既體現出了連鎖品牌對於市場觀察的敏鋭,其次是網紅爆款帶來的巨大效益驅動。對於新茶飲品牌而言,年輕潮流是品牌力的體現,可以不做潮流的創造者,但一定要做潮流的追隨者,反應速度慢的品牌則會在一次次掉隊中逐漸銷聲匿跡。

趨勢二:夜生活的充沛活力為行業帶來新的生機

此前北方城市的門店經營環境流傳着一句話叫做:半年,半天,半條街。

由於北方秋冬季節天氣較為寒冷,降温之後街道客流量會顯著減少;以及南北差異問題,相對比南方城市而言,北方城市的夜生活經濟發展較為乏力;半條街則是指北京馬路太寬,在一條街上只能做半條街的生意。

其中具體的真實性我們暫且不做討論,但近年來夜生活經濟的崛起是有目共睹的。據中國睡眠研究會等機構的調查數據顯示,超過70%的年輕人有熬夜的習慣,睡不着的年輕人為夜生活經濟注入了新的消費活力,半天的生意不攻自破。

以海底撈24小時營業的模式來看,房租成本固定不變的情況下營業時間延長,並且夜生活經濟逐漸覺醒,此前夜間經營最大的客流量問題得到解決,連鎖經營在規模效應降低經營成本的基礎上增加夜間營業收入,有助於進一步營收的進一步提升。並且連鎖品牌的人力資源管理經驗相對豐富,有助於三班倒的排班工作時間實現。

從連鎖巨頭身上發現經營奧祕


國內餐飲市場中連鎖化程度較高的品牌有絕味鴨脖、正新雞排、海底撈、華萊士、肯德基等,在這些企業身上可以發現一些已經經過檢驗的連鎖餐飲品牌經營策略。

絕味鴨脖、正新雞排:出口簡單,不變應萬變

絕味鴨脖和正新雞排的產品一些相同屬性,兩家的產品線都較為單一,不需要經過複雜的加工,不需要提供用餐環境。

滷味和炸雞的產品適用性較強,沒有南北口味差異的限制,滷味只需要將辣度需分開,炸雞隻需要調味粉區分即可滿足絕大多數消費者,產品線雖然單一但有廣適性;絕味鴨脖的滷味加工是集中生產的模式,作為銷售終端的門店不需要加工,正新雞排只需要將醃製處理好的冷凍雞排進行簡單的烹炸就可以銷售,各品牌的產品出口都簡單清晰,把複雜的加工流程留在了後端的工廠,提升了門店效率的同時減少了消費者的等餐時間。

這就是連鎖餐飲所的,複雜的留在後台,出口一定要簡單。

華萊士、海底撈:信任和盈利是擴張的根基

華萊士和海底撈的連鎖模式都較為特殊,新門店的店長往往是已經有經驗的老門店員工,與品牌有着統一的價值觀,相同的價值觀間接影響到管理成本和溝通成本的降低,對品牌門店的運營也更有經驗;另一方面這些新門店的拓店店長通常拿有新門店的股份,利益是與品牌捆綁的。

一個企業的立身之本無外乎是由信任和盈利兩個要素組成的,其中信任更是盈利的支撐,如果價值觀不同又無法在利益層面滿足員工,那麼這家企業的經營活力將會大打折扣,員工在做任何事之前都會猶豫一下“我是否真的能得到足額的回報”。長此以往,企業的運營效率勢必降低,而且企業的組織架構由於在底層邏輯上缺少了信任和利益的支撐,會逐漸鬆動最終走向崩潰。華萊士和海底撈較為獨特的拓店方式有助於企業長期價值最大化目標的實現。

肯德基:發揮巨頭優勢

餐飲行業的未來一定是巨頭領跑的,連鎖規模效應在成本方面的優勢和經營效率上的領先是庸質疑的,這一點放在大多數行業都是適用的,並且巨頭依靠品牌知名度可以進一步開發子品牌,最終形成品牌矩陣,肯德基推出的“自在廚房”系列或許正是對品牌矩陣的嘗試,推出了螺螄粉、雞湯等中餐產品,但由於口味和定價原因市場反響平平。

從肯德基在中餐方面的嘗試看出品牌在本土化做出的努力,或許是由於品牌形象桎梏或是產品開發的水土不服,肯德基在中餐的嘗試上並不理想,而這也正是本土連鎖餐飲企業的機會和優勢。

結語:

近年來,互聯網的出現引領了科技的進步,社會分工愈加細化,食品原材料供應鏈行業規模發展迅速,上游供應鏈逐漸完善餐飲行業to B型企業不斷出現,上游供應鏈逐漸完善對下游的to C端企業產生賦能效應,進一步推動to C企業發展速度加快,藉此中國餐飲連鎖化率也得到了提升,連鎖化率已從2018年的12.8%提升到了2020年年底的15%,但相比較於美國和日本超過50%的連鎖化率仍有很大的發展空間,餐飲連鎖化趨勢已成定局的情況下,行業或將繼續保持較高的融資活力值。

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